Поэтому в начале 2025 года сразу несколько компаний, включая McKinsey и Deloitte, в корпоративных прогнозах отмечали важность развития адаптивности к изменениям и устойчивости команды как ключевых факторов успешной трансформации бизнеса. Мы выделили главное из этих документов.
McKinsey: устойчивость и адаптивность — путь к успеху
Эксперты международной консалтинговой компании McKinsey посвятили адаптивности отдельный раздел отчета «Future of Leadership» за первый квартал 2025 года. Он открывается следующими словами: «Ключевая задача лидеров XXI века — развивать свой собственный потенциал к изменениям, одновременно способствуя жизнестойкости и адаптации других людей в организации».
Лидеры и организации должны быть одновременно устойчивыми и адаптивными. Это поможет компаниям внедрять инновации и поддерживать психологическое благополучие сотрудников, что является основой здоровой корпоративной культуры. Это поможет компаниям расти, внедрять инновации и поддерживать здоровую рабочую среду. Недавнее исследование Института Здоровья McKinsey (MHI), проведенное в 30 странах, показало, что более жизнестойкие и адаптивные сотрудники имеют лучшее здоровье и большую вовлеченность, чем их коллеги. А те, у кого высокие оба показателя, в несколько раз чаще сообщают о высокой вовлеченности и стремлении к инновациям.
Однако компании недостаточно вкладываются в развитие этих качеств. Свежее исследование McKinsey подтверждает: такие навыки очень востребованы, а потребность в них остается неудовлетворенной. Например, согласно опросу «Talent Trends», 26 % из 10 000 сотрудников по всему миру считают адаптивность одним из ключевых навыков. Однако, согласно тому же исследованию, только 16 % работодателей инвестируют в well-being программы, направленные на развитие адаптивности персонала и непрерывное обучение.
Важна и психологическая безопасность на рабочем месте — она имеет решающее значение для проявления адаптивности и жизнестойкости. Ранние исследования MHI показали: если сотрудники чувствуют себя в психологической безопасности, их вовлеченность и внутренняя мотивация к инновациям повышаются более чем в два раза. А недавнее исследование выявило, что сочетание жизнестойкости и психологической безопасности увеличивает вовлеченность в 3,6 раза, а инновационное поведение — в 3,9 раза. Если же сочетать адаптивность и психологическую безопасность, инновационное поведение проявляется чаще в 3,3 раза, а вовлеченность вырастает в 2,9 раза.
Поэтому вывод очевиден — важно создавать для сотрудников психологически безопасную среду, а не просто видеть в них рабочую силу. Не существует простой формулы успеха, но есть два его ключевых компонента. Первый — психологическая безопасность. Она помогает наладить честное общение в коллективе, способствует более откровенной обратной связи — и, в конечном счете, повышает доверие и ответственность в команде. Сотрудники свободнее обсуждают причины и следствия ошибок или неудач. Так растет их ответственность — второй компонент успеха.
Эксперты McKinsey подчеркивают: адаптивность важна не только для рядовых сотрудников, но и для лидеров. Коллективная устойчивость и адаптивность невозможны, если никто из лидеров в компании не оттачивает свои навыки AQ. Эти навыки включают в себя умение ориентироваться в ситуации, понимать себя, мыслить гибко, быстро учиться, а также управлять своими эмоциями. Они необходимы на всех уровнях управления — от топ-менеджеров и генеральных директоров до линейных руководителей и рядовых сотрудников. Для последних это ничуть не менее важно: именно они претворяют стратегию в жизнь и напрямую влияют на результат. Их умение быстро перестраиваться, ориентироваться в обстановке, понимать себя, контролировать эмоции и в целом проявлять устойчивость и гибкость влияет на отдельных людей, команды и всю организацию.
Руководители же могут успешно управлять компанией до тех пор, пока бизнес стабилен. Но как только начинается фаза роста, им может не хватить нужных навыков и совет директоров может инициировать их увольнение. «Очень немногие люди обладают опытом или универсальностью, чтобы иметь возможность работать в этих разных режимах», — приводит McKinsey слова Джона Планта, генерального директора Howmet Aerospace. Лидерам важно находить время для самоанализа, честно спрашивать себя, насколько они адаптивны, и работать над этим качеством.
Кроме того, именно лидер может и должен интегрировать адаптивность в общую бизнес-стратегию наравне с другими элементами стратегического плана. Например, учитывать эти качества при найме и удержании талантов: искать людей с нужными навыками, создавать обучающие программы и тренинги, поддерживать тех, кто проявляет интерес и способности к устойчивости и адаптивности.
Deloitte: тренд «Люди как капитал»
Deloitte, сотрудничающая с бизнес-лидерами по всему миру, провела глобальное исследование управления «человеческим капиталом». В проведенном ей опросе «Глобальные тенденции в управлении человеческим капиталом 2025» приняли участие около 10 000 руководителей предприятий и специалистов по управлению персоналом из различных отраслей и секторов в 93 странах. Полученные данные были дополнены опросами рядовых сотрудников и линейных менеджеров компаний, а также интервью с руководителями.
Изучив показатели и тенденции, выявленные за первый квартал 2025 года, исследователи Deloitte задаются вопросом: стоит ли менять уже привычные рабочие схемы? Возможно, стоит попробовать работать без руководителей или заменить труд стажеров работой ИИ?
Deloitte отмечает разное отношение к переменам у руководителей и сотрудников. В то время, как 75 % сотрудников надеются на «большую стабильность» в работе в будущем, только 19 % руководителей уверены в эффективности прежних моделей работы. А ведь именно от персонала компаний зависит способность организаций к развитию. Сегодня от работников требуется высокая гибкость и готовность к переменам: нужно быстро осваивать навыки и адаптироваться к новым технологиям.
Неопределенность провоцирует стрессы и ускоряет профессиональное выгорание, а попытки использовать устаревшие методы лишь усиливают сопротивление изменениям. Иными словами, сотрудники стремятся любыми способами избежать неопределенности и связанного с ней стресса.
Очевидно, что ни тот, ни другой метод сегодня уже не работают. Когда мир быстро меняется, нерешительность и устаревшее мышление приводят лишь к упущенным возможностям. Нарастает противоречие: неопределенность порождает стресс, а попытки ее избежать — лишь новые проблемы. По данным Deloitte, руководители по всему миру застревают в этой точке, не зная, как перестать ожидать лучшего и принять верное решение. Многие сосредоточены на сиюминутной выгоде, а не на людях, хотя именно человекоцентричный подход является главной долгосрочной инвестицией в удержание талантов.
Несмотря на то что именно забота о сотрудниках во много раз повышает эффективность компании, продвинуться в этом направлении удается немногим. Последнее исследование Deloitte показало, что лишь 6 % компаний смогли внедрить полноценную человекоцентричную культуру, сделав психологическое благополучие и развитие персонала главной бизнес-стратегией. Но проблема не только в том, что внимание руководителя приковано к результату, — найти и удержать баланс между ментальным состоянием команды и прибылью действительно непросто.
Быть лидером — значит работать с людьми и через людей, чтобы вместе создавать нечто большее, чем каждый по отдельности. И хотя многие лидеры понимают, как важно сочетать бизнес-цели с заботой о людях, часто эти два аспекта конфликтуют: совет директоров требует краткосрочных результатов, а ради долгосрочных выгод приходится рисковать. Давление на руководителя часто бывает чрезмерным, и в результате четверо из десяти лидеров, по данным опроса Deloitte, «всегда» или «часто» оказываются истощенными или испытывают стресс. Последствия такого состояния могут быть серьезными, что подчеркивает важность профилактики выгорания не только для сотрудников, но и для топ-менеджмента. Исследование Национального бюро экономических исследований США показало, что принятие трудных решений в кризис может сократить жизнь руководителя на 1,5 года. Вдобавок ко всему быстрое развитие ИИ меняет человеческий труд, и теперь перед лидерами стоит задача подготовить команды к сотрудничеству с ИИ.
Исследователи Deloitte подчеркивают, что нельзя винить руководителей за то, что они по умолчанию сосредотачиваются на основах. Но нельзя и делать упор лишь на один аспект, забывая о другом. Ведение дел только ради бизнес-результатов — это не лидерство, это алгоритм. И ведение дел только ради человеческих результатов — это тоже не лидерство, это консерватизм или попытка опекать сотрудников. Такие отношения сосредоточены на сохранении статус-кво, а не на творчестве или адаптивности, что мешает росту. Именно поэтому эффективность заключается в балансе между бизнес-результатами и благополучием сотрудников.
Мнения экспертов сходятся в главном: в эпоху постоянной трансформации бизнеса ключом к успеху являются адаптивность команды и человекоцентричная корпоративная культура. Это не просто красивые слова или модные тренды, а жизненная необходимость для компаний, стремящихся к процветанию. Инвестиции в гибкость сотрудников, психологическую безопасность и well-being программы окупаются многократно через снижение текучести кадров и рост вовлеченности персонала. Именно они помогают командам и их лидерам вместе справляться с любыми вызовами, находить нестандартные решения и уверенно двигаться вперед, открывая новые горизонты в постоянно меняющемся мире.
Источник фото: Kampus Production: Pexels, Tima Miroshnichenko: Pexels
