Одна из главных проблем современных лидеров — это нехватка времени. Лишь 30 % опрошенных DDI считают, что им хватает часов в сутках для выполнения всех обязанностей. Но есть и более тревожная цифра: 40 % лидеров, страдающих от стресса, всерьез рассматривают возможность уйти с руководящей должности. Эта тенденция создает системный риск для кадрового резерва руководителей и подчеркивает острую необходимость пересмотра подходов компаний к поддержке своих управленцев. Это повод честно ответить на вопрос: хватает ли лидерам времени на выполнение обязанностей и полноценный отдых? Хватает ли современным лидерам навыков для управления изменениями и какова их личная адаптивность к переменам? Если ответ «нет», организациям пора задуматься, как это исправить. Иначе есть риск потерять самых эффективных и ценных сотрудников.
Ситуацию усугубляет еще один фактор, выявленный DDI: ослабление доверия к руководству. С 2022 по 2024 год уровень доверия к менеджерам упал с 46 % до 29 %. Глобальные вызовы и разногласия между поколениями лишь усиливают этот кризис. Без стратегического вмешательства такая «эрозия доверия» разрушает корпоративную культуру, снижает лояльность персонала и подрывает результативность.
Это подтверждают и другие исследования. Согласно отчету McKinsey Quarterly за первый квартал 2025 года, работа современного лидера стала значительно сложнее, чем раньше. Сегодня управление изменениями требует от руководителей не просто ставить задачи, а обеспечивать эффективную адаптацию персонала к изменениям: от внедрения ИИ до перехода на человекоцентричную культуру. Одновременно с этим им нужно проявлять гибкость, чтобы справляться с внутренними конфликтами, сглаживать разрыв между поколениями в коллективе и учитывать влияние геополитической напряженности. Эти вызовы требуют от лидеров широкого набора навыков, чтобы не просто управлять, а вдохновлять свои команды и обеспечивать устойчивость всей организации. Поэтому на первый план выходят такие личные качества, как стрессоустойчивость и адаптивность. Управленцы должны быть готовы к постоянному обучению, но на это, разумеется, нужны ресурсы.
Важность грамотного лидерства подчеркивают и в одном из отчетов Deloitte. Эксперты компании утверждают: организация, в которой нет опытных и эффективных лидеров, не сможет процветать в современном мире. Именно лидер отвечает за психологическое благополучие сотрудников и помогает компании сфокусироваться на вовлеченности и внутренней мотивации, а не только на производительности. По данным исследования, управленец XXI века должен уметь находить баланс между бизнес-целями и благополучием команды, постоянно совершенствовать рабочие процессы, обеспечивать высокие результаты и мотивировать людей. Но важно помнить: лидер — такой же сотрудник. Он тоже часть «человеческого капитала», и собственник бизнеса, в свою очередь, должен проявлять человекоцентричный подход и к нему.
Бразильские исследователи М. Кремер Сотт из Университета Unisinos и М. Сотт Бендер из департамента медицинских наук Университета Санта-Крус-ду-Сул видят единственным спасением адаптивное лидерство. В своей статье они рассматривают ключевые характеристики адаптивных лидеров и факторы, способствующие развитию такого лидерства. Управленцев XXI века авторы представляют гибкими, эмпатичными, способными прозрачно и открыто коммуницировать с командой. Также среди характеристик названы стремление к инновациям, поиск творческих решений, фокус на долгосрочных целях, а не сиюминутном результате. Появлению таких лидеров способствуют организационные факторы: адаптивная культура, поддержка руководства, доступные ресурсы. Такая корпоративная культура повышает гибкость сотрудников, их готовность к переменам и помогает каждому найти осмысленность в работе. Вывод однозначен: инвестиции в развитие адаптивных лидеров — это ключевой элемент стратегии удержания персонала и залог успешной трансформации бизнеса.
Исследователи из Deloitte в другой статье предлагают несколько способов организации подобной структуры, в которой будет комфортно работать и достигать высоких результатов. Эти рекомендации универсальны и подходят для всей команды, от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Чтобы повысить устойчивость команды, Deloitte советует внедрять well-being программы, которые включают как нематериальную мотивацию, так и коучинговую поддержку для профилактики выгорания. Исследование подчеркивает, что руководители должны пересмотреть свой подход к постановке целей, ориентируясь не только на краткосрочную выгоду, но и на долгосрочную эффективность.
Еще один взгляд на проблему предлагает McKinsey в статье «Внимание: обновите вашу личную операционную модель» названного выше отчета. Авторы вводят концепцию «операционной модели личности», которая включает в себя то, как человек расставляет приоритеты, какие роли на себя берет, как управляет временем и поддерживает энергию. Для современного лидера такое обновление не прихоть, а необходимость, чтобы оставаться эффективным в переменчивых условиях. Это похоже на обновление ПО на смартфоне: старые ошибки исчезают, а взамен появляются новые возможности. Чтобы «обновить» свою модель, управленцу нужно сосредоточиться на четырех вещах: верно расставлять приоритеты, не выполнять задачи за других, устанавливать четкие границы рабочего времени и заботиться о своем здоровье. Лидеры, демонстрирующие высокую адаптивность к изменениям, быстро перестраивают свои модели, чтобы сохранять продуктивность и эффективно управлять командой в нестабильных условиях.
Все исследования рисуют единую картину: старые модели руководства исчерпали себя в новом, сложном мире. Кризис лидерства не просто близок — он уже наступил. Игнорировать его симптомы — стресс, выгорание и падение доверия, — значит сознательно рисковать стабильностью и будущим всей организации. Однако это и не приговор, а лишь одна из точек роста: изжившие себя модели лидерства вскоре сменятся новыми. На смену прежним должны прийти адаптивные лидеры, чья жизнестойкость и фокус на психологическом благополучии команды станут основой новой корпоративной культуры.
Фото: Marco Bianchetti on Unsplash
